• използван тип на документа (Doctype)
• кодова таблица на символите (Character Encoding)
• подход за изграждане на layout-а на документа
• валиден (x)HTML код
• валиден CSS код
• достъпност на информацията при разглеждане с браузери с изключена поддръжка за графични елементи
• достъпност на информацията при разглеждане с браузери с изключена JavaScript поддръжка
• достъпност на информацията при разглеждане с браузери с изключена Flash поддръжка
• WCAG и 508 accessibility

Решихме да добавим и още няколко сайта в анализа:

• една от най-добре работещите и популярни агенции, която не е член на БУА – http://rizn.info
• нашият фирмен сайт – http://mtr-design.com
• сайта на Лукрат, първата организация в България, която се занимава с ползваемост, http://lucrat.net
• сайта на един роден фрийлансер, http://evgord.com

Резултатите поместихме в следната таблица:

За съжаление, резултатите от теста не предразполагат към обширни анализи, тъй като мнозинството от агенциите демонстрират явно незачитане на стандартите в работата си. Но ако трябва да посочим някого като положителен пример, то това безспорно са Лукрат, което може би не е случайно с оглед на областта, в която са специализирани.  А що се отнася до ползата от уеб стандартите, то по темата е изписано достатъчно много – за нас остана единствено задължението да направим своята собствена селекция от текстове, които да ви препоръчаме:

• The business value of web standarts by Jeffrey Veen
• Ten reasons to learn and use web standarts by Roger Johansson
• Да работим по уеб стандартите на Roger Johansson, в превод на български от Петьо Иванов и редакция от Боби Димитров
• Web standarts. Shoulds my business website be compliant by Thomas Ashworth
• The myth of content and presentation separation by Jeff Croft
• An objective look at table based vs. CSS based design by Andy Budd

И най-важното, преполовихме работата по два наши собствени проекта, на които възлагаме големи надежди. За тях скоро.

Ето и част от този списък препоръки:

• separate structure from presentation
• do not use deprecated markup
• when creating a new website, use a Strict doctype
• use progressive enhancement
• create semantic class and id values
• use the W3C DOM when scripting
• script-only links must be generated by JavaScript
• do not use the alt attribute to create tooltips
• use of forms or scripts as the only means of getting certain information is prohibited
• removing the focus rectangle on links is prohibited
• information offered in a closed format (think Word) should also be offered in an open format

Всички нови правителствени сайтове трябва да се разработват съблюдавайки препоръките на закона. Нещо повече, същесвуващите публични административни сайтове трябва да бъдат преработени, за да отговарят на новините изисквания, не по-късно от 1-ви януари 2011 година.

Не съм убеден дали използването на нормативни актове може да замести липсата на професионализъм и стремеж за развитие във веб средите в дадена страна (мисля си за приложимостта на подобна регулация в България), но поне би допринесло парите на данъкоплатците да се изливат в джобовете на аматьори дизайнери и веб мастери. 

THE CLUETRAIN MANIFESTO

Онлайн търговия… Пазарите в мрежата започват да се самоорганизират по-бързо от компаниите, които традиционно са ги обслужвали. Благодарение на интернет пазарите стават по-добре информирани, по-умни и по-взискателни по отношение на качества, които липсват в повечето бизнес организации.

…Хора от планетата Земя Небето е отворено към звездите. Облаци се търкалят около нас ден и нощ. Вълните на океани и морета се надигат и спадат. Каквото и да сте чували, това е нашия свят, нашето място за съществуване. Каквото и да са ви казали, нашите знамена се веят свободно. И нашите сърца ще бият винаги. Ние сме хората на Земята, запомни.

95 тези

1. Пазарите са разговори.
2. Пазарите се състоят от човешки същества, а не от статистически бройки и демографски сектори.
3. Разговорите между човешки същества звучат човешки. Те се провеждат на човешки глас.
4. Независимо от естеството на разговорите – информативни, дискусионни или смешни, човешките гласове звучат искрено, естествено и неподправено.
5. Хората разпознават себеподобните си по звука на тези гласове.
6. Интернет прави възможно провеждането на разговори, които просто не са били възможни в ерата на масмедиите.
7. Хипервръзките заплашват йерархичните модели.
8. В свързаните чрез мрежата пазари и между свързаните чрез мрежата служители, комуникацията протича по един нов, предлагащ нови възможности, начин.
9. Тези разговори в мрежата дават въможност за една нова форма на социална организация и трансфер на познание.
10. Като резултат, пазарите стават по-умни, по-информирани, по-организирани. Участието в тези пазари променя хората фундаментално.
11. Хората от тези пазари бързо стигат до извода, че информацията, която те получават един от друг е много  по-ценна от информацията, която разпостраняват търговците. И ги обхващат съмнения относно претенциите на корпорациите за стойността на техните продукти и услуги.
12. Няма никакви тайни. Пазарите в мрежата знаят повече от компаниите за собствените им продукти. И независимо дали новините са добри или лоши, те се разпостраняват.
13. Това, което се случва с пазарите, се случва и между служителите на компаниите. “Компанията” е единственото нещо,  което стои между двете страни.
14. Корпорациите не говорят със същия глас като този на новите разговори в мрежата. За тяхната аудитория гласът на корпорацията е празен, монотонно и нечовешки.
15. Само след няколко години сегашният хомогенизиран “глас” на бизнеса – звученето на бюлетините и брошурите с мисията на компанията – ще изглежда демодиран и изкуствен като например езика използван във френския двор през 18 век.
16. Компаниите с техния претенциозен жаргон на практика не говорят на никого.
17. Компании, които смятат, че аудиторията в мрежата е същата, която гледа техните телевизионни реклами, се заблуждават. 
18. Компании, които не осъзнават, че онлайн пазарите се организират на принципа индивид–индивид, че стават все по-умни и дълбоко свързани чрез разговорите в мрежата, пропускат своята най-добра възможност.
19. Компаниите сега могат да комуникират със своите клиенти директно. Ако пропуснат тази възможност, това може да е техният последен шанс.
20. Компаниите трябва да разберат, че пазарите сега се смеят. На тях.
21. Компаниите трябва да се разведрят и да приемат себе си по-малко сериозно. Те имат нужда от чувство за хумор.
22. Да имаш чувство за хумор не означава да пускаш шеги на уеб сайта на корпорацията. По-скоро изисква висока ценностна система, малко скромност, директно говорене и оригинална гледна точка.
23. Компаниите, които искат да се позиционират трябва да заемат “позиция”. Най-добре това да е позиция за нещо, което интересува пазара. 
24. Голословни хвалби от сорта на “Ние сме в позиция да станем най-добрия доставчик на XYZ” – не представлява позиция.
25. Компаниите трябва да излезнат от стъклените си офиси и да говорят с хората, с които се надяват да създадат взаимоотношения.
26. Пъблик рилейшънс на практика не е начин за установяване на връзка. Компаниите се страхуват прекалено много от пазара.
27. Говорейки на език, който е дистанциран, студен и арогантен, те строят стени, за да запазят пазарите притиснати до стената. 
28. Повечето маркетингови програми се базират на страха, че пазарът може да види какво всъщност се случва вътре в компанията. 
29. Елвис го изпя най-добре: “Ние не можем да бъдем заедно ако продължаваме да се съмняваме.”
30. Лоялността към бранда е корпоративната на доброто развитие, но промяната е сигурна и идва бързо. Защото са свързани, интелигентните пазари могат да променят връзките със скоростта на светлината.
31. Онлайн пазарите могат да сменят доставчика за една нощ. Служителите могат да сменят работодателя си през обедната почивка. „Лоялност? Какво е това?”
32. Умните пазари си намират доставчици, които говорят на техния собствен език.
33. Да се научиш да говориш с човешки глас не е евтин трик. Това не може да се научи на някоя конференция.
34. За да говорят с човешки глас, компаниите трябва да споделят грижите на своите слушатели.
35. Но първо, те трябва да са наистина част от обществото.
36. Компаниите трябва да се запитат къде свършват техните корпоративни ценности.
37. Ако те свършват там където започва обществото, компаниите  няма да имат пазар.
38. Човешките общности се основават на разговора – на човешкото говорене за човешките интереси.
39. Общността е пазара.
40. Компаниите, които не правят нищо, за да принадлежат на тази общност ще умрат.
41. Компаниите създават религия на сигурността, но това е качество, характерно за червената херинга. Резултата е, че те се защитават повече от своите собствени служители и клиенти, отколкото от конкуренцията.
42. Както с пазарите, базирани на общуването, хората говорят директно помежду си и вътре в компанията – и не само за норми и правила, печалби и срокове.
43. Днес подобни разговори заемат място в корпоративните интранети. Само когато условията го позволяват.
44. Обикновено корпорациите създават интранет мрежи, за да разпостраняват вътрешни разпоредби и  корпоративна информация, които пък служителите се постарават възможно най-бързо да игнорират.
45. Принципно Интранет мрежите са скучни. Най-добрите се строят от долу нагоре от ентусиазирани индивиди, които се кооперират за да създадат нещо наистина важно: вътрешна система за истински дискусии и разговори помежду им.
46. Един здравословен интранет организира служителите  в много аспекти. Неговият ефект е много радикален.
47. Компаниите са изплашени от тези възможности, но е в техен интерес да генерират и споделят критични мнения. Те трябва да устоят на естествената си склонност да „подобрят” и контролират тези разговори.
48. Когато корпоративният Интранет е освободен от подозрения и правила, разговора между служителите ще звучи по същия начин както разговора на пазара.
49. Организационните схеми действаха при старата икономика, където плановете можеха да бъдат напълно разбрани от мениджърите от горните нива на пирамидата и надолу се спускаха детайлни задачи за изпълнение.
50. Днес организационните структури са изградени на принципа на хиперлинковете, а не на йерархията. Уважението към знанието е по-силно от уважението към поста.
51. Стилът на управление „командвай и контролирай”, които произлиза от и подсилва бюрокрацията, създава култура на параноя и не е ефективен.
52. Параноята убива разговорите. Това е нейната цел. Но липсата на открит разговор убива компаниите.
53. Има два типа разговори, които се случват. Единият вътре в компанията. Другият на пазара.
54. В повечето случаи нито един от двата разговора не върви много добре. Почти винаги случаят на провал може да бъде поради употребата на остарели идеи за управление и контрол.
55. Като политика, тези идеи са отровни. Като инструмент те са изхабени. Управлението и контролът се срещат с враждебността на служителите и генерират недоверие в пазарите.
56. Тези два вида разговори искат да си говорят един с друг. Те разпознават гласа на другия. 
57. Добрите компании ще излязат от коловоза и ще направят това, което така или иначе ще се случи.
58. Ако готовността да се излезе от коловоза е срество за измерване на IQ, тогава много малко компании ще са поумнели.
59. Съзнателно или не, милиони  хора възприемат компаниите като злонамерени структури, които активно се борят тези два типа разговори никога да не се срещнат. 
60. Това е самоубийство. Пазарите искат да говорят на компаниите.
61. Тъжното е, че онази част от компанията, на която новият пазар иска да говори е обикновено скрита зад димната завеса на дребнавостта, и използва език, който често изглежда измамен – а и често е точно такъв.
62. Пазарите не искат да говорят с дребни амбулантни търговци. Те искат да участват в разговорите, които стават зад корпоративния “firewall”. Свалянето на маската става лично: Ние сме този пазар. Ние искаме да разговаряме с теб.
63. Ние искаме достъп до корпоративна информация, до вашите планове и стратегии, най-добрите ви идеи, до вашите знания. Ние не се съгласяваме с 4-цветни брошури, със захаросани уеб сайтове без никаква информация.
64. Ние всъщност сме служителите, които движат компанията. Ние искаме да говорим с клиентите директно, а не с подадени клишета.
65. Като клиенти или служители ние сме уморени до смърт от получаването на контролирана информация.  Защо се нуждаем от безличните годишни бюлетини и  пазарни проучвания за да се запознаем помежду си?
66. Като клиенти или служители, ние се учудваме защо вие не ни слушате. Все едно говорим различни езици.
67. Натруфеният жаргон, който ви придава важност, и който използвате по време на пресконференции и при срещи – какво общо имаме ние с това?
68. Може би инвеститорите ви са впечатлени. Може би и Уолстрийт. Но ние определено не сме.
69. Ако ние не сме впечатлени, скоро инвеститорите ще пострадат. Те не го ли разбират това? Ако го разбират, те не биха ви позволили да ни говорите по този начин.
70. Вашето разбиране за пазара ни изпълва с досада. Ние не се виждаме във вашите прогнози и планове– може би защото вече сме някъде другаде.
71. Ние харесваме този нов пазар много повече. Всъщност ние го създадохме.
72. Ти си поканен, но това е нашият свят. Събуй си обувките пред вратата.
73. Ние сме имунизирани срещу реклама. Забравете я.
74. Ако искате да говорите с нас, кажете нещо. Направете нещо интересно.
75. Ние също имаме някои идеи за вас: нуждаем се от някои нови средства, някои по-добри услуги… Все неща, за които сме готови да плащаме. Имате ли една минута?
76. Вие сте твърде заети “да правите бизнес”, за да ни отговорите на имейла? О, боже, искрено съжаляваме, ще се обадим по-късно. Може би.
77. Искате да ви платим? Ние искаме вие да ни платите с внимание.
78. Ние искаме  да забравите вашето самоучастие и да се включите в купона.
79. Не се притеснявайте, пак ще можете да правите пари. Стига това да не е единственото нещо, за което ви е грижа.
80. Забелязали ли сте, че ако погледнем обективно, парите са едноизмерни и скучни? Има ли нещо друго, за което да си говорим?
81. Твоят продукт не става. Защо? Ние бихме искали да попитаме човека, който го е направил. Вашата корпоративна стратегия няма смисъл. Ние бихме искали да говорим със шефа. Какво значи че не е тук?
82. Ние искаме да гледате на нас, 50 млн. хора толкова сериозно, колкото и на репортера от Дъ уол стрийт джърнал.
83. Ние познаваме някои хора от компанията ви. Те са доста интересни. Имате ли повече такива? Може ли те да излезнат и да разговарят с нас?
84. Когато имаме въпроси, ние се обръщаме един към друг. Ако не се опитвате да контролирате “вашите хора”, толкова силно, може би ще се обърнем към тях.
85. Когато не сме заети да бъдем ваш „целеви пазар”, ние можем да бъдем вашите хора. Ние предпочитаме да си говорим с приятели отлайн, вместо да си гледаме часовника. Това ще ви направи много по-лесно популярни, отколкото сайта ви за един милион долара. Ще ни кажете, че това е работа на маркетинговия отдел?
86. Ние бихме ви харесали, ако знаете какво се случва при нас. Това би било наистина хубаво. Но не си създавайте илюзии, че това ще ни спре дъха.
87. Ние имаме по-важни неща за правене от това да се чудим дали ще се промените. Бизнесът е само част от нашия живот. Помислете: Кой от кого има нужда?
88. Ние имаме реална мощ и знаем за това. И ако съвсем не виждате светлината, някой друг ще дойде при нас:по-внимателен, по-интересен и по-забавен. 
89. Каквото и да говорим, новият вид комуникация е по-интересен от всички панаири, търговски изложения, ТВ сериали, и със сигурност по-истински от корпоративните сайтове, които сме разглеждали.
90. Нашата преданост е към нас самите – нашите приятели, нашите нови партньори и познати, дори и нашите спаринг партньори. Компаниите, които не са част от този свят, нямат бъдеще.
91. Компаниите похарчиха милиарди за да предотвратят проблема Y2K. Как може да не чуват тиктакането на часовника сега? Залогът днес е по-голям.
92. Ние сме както вътре в компаниите, така и извън тях. Границите, които разделят нашите разговори, изглеждат като Берлинската стена днес. Те ни изпълват с досада, но ние знаем, че скоро те ще паднат. Ние ще работим и от двете страни, за да ги свалим.
93. За традиционните корпорации, онлайн комуникациите могат да звучат понякога объркващо, могат да звучат объркано. Но ние се организираме по-бързо отколкото те. Ние скоростта, с която можем да се организираме е много по-висока. Имаме по-добри средства, повече нови идеи, и няма правила които да ни забавят.
94. Ние се събуждаме и се свързваме едни с други. Ние ви наблюдаваме. Но няма да ви чакаме дълго.

Г-жо Бошнакова, вие сте собственик и управител на бутиковата PR агенция ROI Communications. С какво всъщност се занимава една PR агенция и с какво вашата агенция е специална?

Най-краткият отговор би бил, че ние се занимаваме с ПР. Но тъй като ПР е много използвано съкращение, с много различни и не рядко погрешни съдържания, бих искала да уточня. ПР е професия, която помага комуникациите да бъдат по-ефективни и качествени. Иначе казано, ние придаваме на комуникациите онзи вид, в който те са полeзни на участниците в процеса на комуникация. У нас битува схващането, че ПР – това е в медиите да пише за теб. Но това е само част от ПР. Има много други аспекти на комуникациите, които убягват ако се спрем само на медиите. Така че ние се занимаваме с ПР и се опитваме да се придържаме към световните стандарти. А различното при нас е, че сме малък екип, който държи основно на качеството на предлаганите услуги. Даваме си сметка, че индивидуалният подход към всеки клиент е сърцевината на успеха. На практика ПР е консултантски бизнес, в който авторитетът на консултанта е много важен, но още по-важно е клиентите да бъдат сигурни, че получават онова, за което плащат. Другото предимство на бутиковите агенции е креативността, която както историята показва, е характерен белег на малките екипи, не на големите компании. Истината е, че обичаме работата си и вярваме, че за да пораснем, трябва да вървим с бавни, но сигурни крачки напред.

Казвате, че медийното отразяване на определено фирмено събитие обхваща само една част от ПР, но това е и най-очевидният резултат от усилията на една ПР агенция. А клиентът иска да знае, че получава нещо срещу парите си…

Същността на ПР са комуникациите. В многo случаи фирмите нямат нужда да общуват опосредствано – чрез медиите – със своите публики. Има много компании, които имат страхотен ПР и медиите не пишат за тях. Независимо от развитието на технологиите и до днес най-въздействащата форма на комуникация е междуличностната. И нещо друго, количеството на медийното отразяване не е правопропорционално на качеството. Ние например издаваме и специализирана професионална информация. Нашите потенциални читатели (почти 90% от тях) четат три печатни медии – специализирани за ПР и няколко уеб сайта. Ако там има информация за нашите книги – те са информирани. Нямаме нужда цяла България да знае за нашите книги, защото те не са предназначени за тях. Самоцелната публичност – присъствие в медиите – не води до резултати. Това е, което искам да кажа. А има и много ПР аспекти – комуникация с вътрешни публики, акционери, дистрибутори, специални събития, обучения и т.н., които изобщо не стигат до медиите, но водят до добри резултати.

Вие сте в консултантския бизнес, а там много от традиционните търговски техники, например т.нар. студени телефонни обаждания, не работят. Как вие търсите своите клиенти?

Истината е, че нашата ПР агенция досега работи с хора, които сами са ни потърсили, които са ни открили чрез препоръка от техен познат или от уеб сайта ни. Тъй като сме отскоро на ПР пазара, желанието ни е да обслужваме толкова клиенти, че качеството да не страда. В една от книгите за управление на ПР агенция, прочетох нещо много важно – решете колко големи искате да бъдете. В нашата агенция все още е жив ентусиазмът на създаването и ще направим всичко възможно да го съхраним. Клиенти идват и следствие на лични впечатления от нашата работа за други клиенти. Трудно можеш да продадеш ПР услуга с традиционните техники на маркетинга. ПР е нещо много лично и най-важното е да се случи така наречената химия между агенцията и клиента. Тогава всички върви леко и работата е приятна.

Какви са вашите клиенти и с работата по кой ваш проект се гордеете най-много?

Нашите клиенти са различни организации и компании – телекомуникационната компания "Некском", списание "Бакхус" и списание "Меню", ACE HR Services и българският филм, който обра всички световни и местни награди – "Георги и пеперудите". Ако има проект, с който да не се гордея, не бих искала и да го споменавам. Иначе доказателство за работата ни е продължителността на взаимоотношенията с клиентите. Тъй като сме отскоро на пазара като ПР агенция, няма как да покажем дълготрайно взаимоотношения, но работата за "Георги и пеперудите" бе една емоция, едно преживяване, един полет на духовното и наистина съм благодарна на целия екип за честта да съпреживея магията на този филм. Със сигурност мога да кажа, че срещата с "Георги и пеперудите" бе едно от най-вълнуващите събития в моя живот през 2005 г.

Вие сте и преподавател по ПР в НБУ. В своето есе "How to be creative" Hugh Macleod, популярен блогър и рекламист, казва, че обикновено творческите личности имат по две различни професии, като едната е секси и креативна, а другата е тази, която плаща сметките. Вашата преподавателска работа ли е работата, която плаща сметките?

Бих искала да мога да отговоря Да, но не е така. При мен преподавателската работа е тази, която ме зарежда с идеи. Постоянните срещи с млади хора, динамиката на техния живот, големите мечти и надежди са онова, което ми дава сили да продължа напред. Любовта към професията ми, когато мога да предам на младите, е изворът на креативност. А заредена с идеи и сили, успявам по-добре да върша работата си в агенцията. Лично аз твърде силно вярвам в едно определение за професия, което много близък мой приятел дава в една своя книга. Той казва така: трябва да намериш онова, което обичаш да правиш, да се научиш да го правиш много добре, и после да намериш някой, който да ти плаща да го правиш. Мисля, че обичам и двете работи, смятам, че се усъвършенствам и се надявам скоро от това да мога да си плащам всички сметки. Но както всеки много добре знае, парите никога не стигат.

Интернет промени радикално ситуацията в много индустрии – телекомуникациите, издателския бизнес, търговията с потребителски стоки… Какво промени той във вашата работа?

Хубав въпрос, както биха казали политиците. Интернет промени не само нашата работа. Той промени начина на общуване по принцип. Интернет съдържа в себе си едно от най-важните неща в ПР – двупосочната комуникация. Така че разполагайки с Интернет ПР практиците на практика имат канал за комуникация с публиките, който е лесен за ползваве, свободен от редакторска намеса и не на последно място относително евтин. Интернет даде право на глас на всеки, които застане пред компютъра и това не може да не промени ПР, който се занимава с комуникацията с публиките. Освен прекрасната възможност за комуникация Интернет представлява и канал за комуникация, който много бързо може да вкара една организация в криза. Но ПР практиците по правило трябва да бъдат сред първите, които използват най-новите форми за комуникация, а Интернет тепърва ще навлиза по-масово като канал за комуникация и в ПР практиката у нас. Аз лично съм малко пристрастена към онлайн комуникациите и съм уверена, че ако днес те няма в Мрежата, ти не си част от онова, което се случва.

След една година България най-вероятно ще бъде член на Европейския съюз. Къде ще бъде тогава агенция ROI Communications?

Кaто всички теми, свързани с политиката и тази за Европейския съюз според мен е леко преувеличена. Животът ни няма да се промени с магическа пръчка, просто ще трябва да работим повече, като европейци. От ПР гледна точка това е възможност за малки агенции от Европа да се обединят и да предложат услуги, тук в България, в Германия и други страни например. Ние вече водим разговори с някои ПР агенции от европейските страни, които са независими, и търсят партньори в новите страни членки. Едно от изискванията ще бъде да се познава европейското пространство, медиите, да се говорят чужди езици и да можеш да се адаптираш. Ние в нашата агенция с езиците нямаме проблем – ползваме английски, френски, немски и испански. Остава да се подготвим за другото. Според мен на първо място ще се повиши стандарта за качество, а това е добре. За разлика от рекламата, ПР е много тясно свързан с народопсихологията така че няма страшно българските агенции да бъдат изместени от мултинационалните.

The math is compelling. Most of the people in the world are not your customers. They haven’t even heard of you, actually. And while many of these people are not qualified buyers or aren’t interested in buying your product, many of them might be — if they only knew you existed, if they could only be persuaded that your offering is worth paying for.

But how on earth are you going to get them to know about you?"

Flipping the Funnel можете да изтеглите безплатно от тук. Приятно четене!

Голям брой от амбициозни предприемачи към момента работят за големите компании. Като всички предприемачи те мечтаят да създадат иновационни продукти или услуги и се чудят дали това може да стане в рамките на организацията, за която работят. Отговорът е да. А целта на тази миниглава е да обясни как.

“Изкуствата”, които тази книга описва са приложими и вътре в организациите – и предприемачите вътре в организациите трябва да предлагат иновации, да позиционират, да се конкурират, да пишат бизнес планове, да изготвят прототипи, да набират капитал, да търсят партньори, да създават марки, да предизвикват промени и да изпадат понякога в трудни положения. Въпреки сходствата, има някои специални препоръки към този вид предприемачество.

По ирония на съдбата, много независими предприемачи завиждат на служителите в големите компании – според тях тези щастливи души притежават огромни финансови ресурси, големи търговски отдели, напълно оборудвани лаборатории, модерни фабрики, утвърдени марки, плюс бонус към заплатата висококачествени медицински и зъболекарски услуги. И всичко това е на тяхно разположение. Колко прекрасно би било, момчетата с гаражните музи, да изобретят нов продукт или услуга в луксозните условия на подобна страхотна инфраструктура.

Нека опитаме отново. Създаването на нов продукт или услуга вътре в нещо толкова огромно, не е задължително да бъде лесна задача. Просто предизвикателствата са други. Така се случи, че бях част от “най-добрия” сценарий: отделът Macintosh на Apple. Мога да обясня успеха на това предприемачество вътре в компанията с две думи: Стив Джобс. Неговият безкраен дизайнерски талант, маниакалното внимание към детайлите и личност, която предизвиква реалността (плюс статут на съосновател) направиха Macintosh успешен. Ако го нямаше Стив Джобс, Macintosh нямаше да съществува – или щеше да придобие формата на Apple II и щеше да стане кошче за боклук.

Всеки с амбиции, визия и политическа мъдрост би трябвало да може да стане предприемач в утвърден бизнес.

Но ако чакаме Стив Джобс да въвежда иновации в големите компании, както може би вече си мислите, по-добре да се откажем още сега. Ясно е, че този тип хора с визии не се среща често, но пък всеки с амбиции, визия и политическа мъдрост трябва да може да се превърне в предприемач в утвърдена организация. За тази миниглава ми помогна Бил Мийд, близък мой приятел, който помогна на Hewlett-Packard да организират своя съществен отдел за интелектуална собственост. Заедно стигнахме до този списък с препоръки за всички, които иска да станат предприемачи в рамките на организацията, в която работят:

• Поставете компанията на първо място. Първостепенната, ако не единствената, мотивация на предприемача вътре в компанията трябва да бъде по-доброто бъдеще на компанията. Когато нещата се случватвътре в утвърдена вече компания предприемачът не трябва да привлича вниманието, да изгражда империя или да създава условия за катапултиране. Когато имате добра идея за продукт или услуга, тя ще привлече голям брой служители от всички нива. Те ще ви подкрепят, ако всичко, което правите, е за компанията, но не и ако ще се облагодетелствате само вие лично. Ако можете да привлечете голям брой съмишленици от различните нива, вероятно няма изцяло да зависите от това, което “вицепрезидентът” ще каже.

• Убийте кравата, която дава мляко. Не разказвайте на всички, но в повечето случаи вие работите по създаването на продукт или услуга, които ще сложат край на живота на вече съществуващ продукт или услуга. И все пак по-добре е вие да убиете кравата, която дава млякото във вашата компания, отколкото това да стори ваш конкурент или двама младежи, работещи в някой гараж. Macintosh уби Apple II. По-добре ли щеше да бъде за Apple ако някой конкурент бе създал Macintosh? Разбира се, че не. Тази препоръка е още една причина да поставите компанията на първо място: това, което правите няма да се приеме еднозначно. Но ако вие не убиете кравата, която ви дава мляко, някой друг извън организацията, ще го направи.

• Стойте в обхвата на радара. Двама младежи, работещи в гараж, ще се опитат да привлекат колкото се може повече внимание. Информираността за техните усилия ги улеснява в набирането на средства, в установяването на партньорства, в продажбите и в наемането на служители. Но точно обратното важи за предприемачите вътре в организациите. Вие искате да ви оставят намира докато проектът ви е напреднал толкова, че не може да бъде пренебрегнат или останалата част от компанията да осъзнае, че не е необходим. Колкото по-високо се изкачвате в йерархията на компанията, толкова по-малко хора ще разбират какво се опитвате да направите. Това е така, защото колкото повече се издигате, толкова повече хора под вас се опитват да задържат статуквото и да запазят позициите си.

• Намерете кръстник. В много компании има фигури, които се ползват с авторитета на кръстници. Това са хора, които са платили своя дан и са извоювали своята независимост от всекидневните боричкания. Те са относително недосегаеми и обикновено привличат вниманието и се ползват с уважението на висшия мениджмънт. Предприемачите, вътре в организациите, трябва да си намерят кръстник, който да подкрепи техните проекти със съвети, технически и маркетингови знания и най-вече, да ги защитава – ако стигнете до момент, в който ви е нужна защита.

• Изнесете се в друга сграда. Предприемачът, вътре в организацията, който работи в един офис с всички други отдели в компанията, ще умре от хилядите упреци, тъй като всеки мениджър на отдел ще обясни пространствено защо този нов проект е лоша идея. “Новото винаги изглежда много недорасло – много необещаващо – в близост до реалността на огромен, неспиращ бизнес.” Отделът Macintosh започна работа в сграда, която се намираше достатъчно далеч от останалата част на Applе, с което бяхме далеч от всекидневните дела, но в същото време бяхме и достатъчно близо, за да ползваме корпоративните ресурси. Отделната сграда ще държи радара ви включен и ще подхрани солидарността към корпорацията сред вашата весела пиратска група. Идеалната дистанция от корпоративния дом е между 250 метра и 2 километра – така хем сте достатъчно близо, но и достатъчно далеч, за да се обезкуражат желаещите да ви посещават често.

• Дайте надежда на вярващите. Вътре във всеки корпоративен циник, който смята, че “тази компания е прекалено голяма за иновации” живее и един идеалист, който много би искал да види как се случват нови неща. Добрите хора в големите компании са уморени от това, постоянно да бъдат пренебрегвани, забравяни, унижавани и заставяни да се подчиняват. Те вероятно са тъпкани, но не са мъртви. Когато им покажете, че сте на път да забиете нож в сърцето на статуквото, ще спечелите подкрепа и ресурси. Така ваша цел става да накарате тези хора да преминат от състоянието на искам да видя нещо ново да се случва към състоянието искам да помагам да се случи нещо ново.

• Предвиждайте, след това действайте за конструктивни промени. Структурните деформации в компаниите са нещо добро за предприемачите, вътре в тях. Независимо дали са предизвикани от външни фактори като промени на пазара или от вътрешни фактори като например нов директор, конструктивните промени са знак, че могат да се създадат благоприятни възможности за вашите усилия. Ефективният предприемач вътре в компанията, трябва да предвижда тези промени и да бъде готов да покаже своя нов продукт или услуга, в най-подходящия момент: “Вижте върху какво работим” Корпоративният технократ прави точно обратното. Той казва: “Сега виждам промяната. Ако ми разрешите, ако ми дадете шест месеца и осигурите екип от анализатори, ще мога да предложа нова стратегия за продукта.”

• Градете върху това, което съществува. Непривлекателността на това да се правят опити за осъвременяване на голяма компания са ясни и изчерпателно описани, но съществуват и предимства. Не се притеснявайте да използвате съществуващата инфраструктура, за да улесните иновациите – започнете да крадете, ако се налага. Вие не просто събирате ресурси, а и се сприятелявате, тъй като другите служители, които ви помагат, придобиват усещането, че са част от екипа ви. Ако се опитате да реализирате собствените си решения (като краен пример да посторите собствена фабрика) само ще си спечелите врагове. Последното, от което се нуждае предприемач вътре в голяма организация са вътрешни врагове – ще имате достатъчно врагове на пазара.

• Събирайте и споделяйте информация. Неизбежно ще настъпи ден, в който счетоводител или адвокат ще ви забележат и ще поставят под въпрос причините за съществуването на вашия проект. Ако сте късметлия, това ще се случи по-късно, а не по-рано, но със сигурност ще се случи. Подгответе се за този ден, като:

(1) събирате данни за разходите си и постиженията си и
(2) открито ги споделяте. В големите компании, информацията потъпква противотелата, но може да се окаже твърде късно да се събира информацията, след като противотелата вече са факт.

• Накарайте вицепрезидента да дойде при вас. Един бърз въпрос: Смятате ли, че първата ви работа е да накарате вицепрезидента да подпише проекта ви? Не трябва да бъде. Това е една от последните стъпки. Вицепрезидентът ще “притежава” вашата идея и ще я подкрепя по-пламенно ако той сам я “открие” и след това дойде при вас с предложение да я спонсорира. Вие трябва да се постараете вицепрезидентът “случайно” да направи това откритие, когато му дойде времето”. Това обаче не е също, като да получите разрешение да започнете работа по проекта.

• Свалете охраната, когато сте готови. Красотата на преприемаческата група вътре в голяма организация се крие в това, че може бързо да разработи нов продукт и услуга. За съжаление, кохерентността, която води до ефективността, може по-късно да доведе до крах, ако отделът продължи да бъде отделен (и обикновено така става) от останалата част от организацията. Ефективността продължава да спада, тъй като членовете на екипа си вярват, че само те “знаят” какво да правят, и групата на предприемачите започва да създава своя собствена бюрокрация. Ако продуктът или услугата са успешни, замислете се за разформироване на екипа и интегрирането му сред служителите на голямата организация. След това създайте нова група, за да не спира развитието напред.

• Рестартирайте мозъка си. Много предприемачи вътре в организациите ще открият, че в остатъка от книгата са описани действия, противоположни на техните опит и знания, и дори на философията на големите компании. Истината е, че за да започнеш нещо ново в рамките на вече съществуваща организация, се изисква възприемането на нови начини на поведение – като най-важното е рестартирането на вашия мозък.

FAQ (Често избягвани въпроси)

Въпрос. Приемам: Страх ме е. Не мога да си позволя да напусна настоящата си работа. Това означава ли, че не притежавам качествата на успелия? Дали съм истински отдаден?

Отговор. Трябва да сте изплашен. Ако не сте, нещо с вас не е наред. Страховете ви не са знак, че не притежавате правилните умения. В началото всеки предприемач е изплашен. Просто някой заблуждават себе си, а други не. Можете да намалите страховете си като се отдадете изцяло на бизнеса и правите малък напредък всеки ден. Един ден ще се събудите и вече няма да ви е страх – или поне ще имате изцяло нови страхове. Независимо какво ви коства, никога не си признавайте, че ви е страх, пред другите служители. Директорът никога не може да има лош ден. Но не прекалявайте, нито се дръжте така, сякаш нямате опасения, защото в противен случай всички ще узнаят, че сте един страхливец.

Въпрос. Трябва ли да споделя тайните си идеи с друг, освен с кучето си?

Отговор. Единственото нещо, по-лошо от параноичен предприемач, е параноичен предприемач, който разговаря с кучето си. Ако свободно споделите своята идея можете да спечелите много повече – препоръки, контакти, отваряне на врати – отколкото да загубите. Ако нещо толкова елементарно като обсъждането на вашата идея може да я постави под заплаха, то тогава не разполагате с много голяма идея за начало. (Вижте FAQ към глава 7 на “The Art of Raising Capital” за по-детайлно разглеждане на договори за спазване на тайни.)

Въпрос. Колко напреднал трябва да бъда по пътя към реализирането на идеята си, за да съм готов да говоря публично?

Отговор. Започни веднага. По този начин непрекъснато ще мислиш върху идеята си – като изпълнена и предстояща задача. С колкото повече хора говориш, толкова повече мисли ще имаш. Ако сам се поставиш в центъра, няма да можеш да видиш много неща .

Въпрос. Как разбирате, че е по-добре да се откажете, вместо да преследвате обречена кауза?

Отговор. Изтърканата фраза казва, че добрият предприемач никога не се отказва. Това е много подходящ отговор за реч или книга, но не и за реалния свят. Ако трима близки приятеля ви посъветват да се откажете, трябва да ги послушате. Както се казва ако трима души ви кажат, че сте пиян, трябва да си вземете такси и да се приберете вкъщи. Няма нищо лошо в това да не успеете, стига да имате сили да опитате отново.

Въпрос. Мисля, че имам гениална идея, но нямам бизнес опит. Какво трябва да направя?

Отговор. Първо, ако всичко, с което разполагате е гениална идея – например “нова компютърна операционна система, която е по-бърза, по-лесна и трудна за бъгване” – но не можете да я реализирате, то тогава вие не разполагате с нищо. В този случай не губете ничие време, докато не намерите съмишленик, който може да се справи с инженерната част на вашата идея. Ако приемем, че така вие вече можете да реализирате идеята си, то можете да си наемете два типа хора. Първо, можете да си намерите наставник. Това е по-възрастен от вас човек, който иска да ви напътства от време на време, но не и да върши някаква работа. Второ, можете да си намерите бизнес партньор. Това е някой, който иска да работи заедно с вас – дори и по часово, и чийто умения и знания допълват вашите. И двата типа хора, могат да допринесат много за вашия бизнес.

Въпрос. Кога трябва да започна да изглеждам като истински бизнес с визитни картички, бланки за писма и офис?

Отговор. Веднага си направете бланки и визитни картички. Похарчете малко пари и ги поръчайте на професионален дизайнер или изобщо не ги правете. Уверете се, че най-дребният шрифт е с размер 12. Офисът не ви е необходим, докато клиентите не започнат да ви посещават, или екипът ви стане по-голям.

Въпрос. Трябва ли ми уеб сайт?

Отговор. Да, особено ако ще набирате средства, ще обслужвате много клиенти, ще промените света по велик начин и ще постигнете ликвидност. Клиентите, партньорите и инвеститорите ще потърсят вашия уеб сайт от самото начало.

Препоръчителна литература:

Christensen, Clayton. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Films to Fail. New York: HarperBusiness, 1997.
Drucker, Peter F. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. New York: Harper & Row, 1985.
Hargadon, Andrew. How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Kuhn, Thomas. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press, 1962.
Shekerjian, Denise. Uncommon Genius: How Great Ideas Are Born. New York: Penguin Books, 1990.
Ueland, Brenda. If You Want to Write. St. Paul: Graywolf Press, 1987.
Utterback, James M. Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

Целта на събирането на МАТ е да се разбере размерът на онова, което предприемате, бързо да тествате предпоставките и да намерите метод да озаптите потока от мисли, който ви връхлита.

Крайъгълните камъни

За повечето хора началото изглежда като че ли трябва да се постигнат безкраен брой цели. Но сред тези цели са и някои, които стоят по-напред и надничат над останалите. Това са крайъгълните камъка на организацията – те отбелязват значителен прогрес по пътя към успеха. Съществуват седем крайъгълни камъка, върху които всеки стартиращ бизнес трябва да се фокусира. Ако изпуснете дори и един от тях, вашата организация може да умре.

1. Докажете своята концепция.
2. Завършете своя уникален дизайн.
3. Завършете прототипа.
4. Съберете капитал.
5. Изпратете тестова версия на клиенти.
6. Изпратете окончателната версия на клиенти.
7. Постигнете изравняване на разходите и приходите.

Тези крайъгълни камъка се отнасят до всеки вид бизнес. Например ново училище може да докаже своята концепция като установи дали двама учителя, работейки като екип, използвайки новата програма, могат да докажат индивидуален подход и да постигнат по-високи резултати в класната стая. С концепция, доказана по този начин, училището може да довърши дизайна на своите курсове, да набере средства, да изпробва прототипа и да започне да преподава на учениците си.

Има и други задачи (скоро ще стигнем и до тях), които също са важни за оцеляването на организацията, но нито една от тях не е толкова важна като крайъгълните камъка. Времето за достигане до крайъгълните камъка ще предреши и времето за всичко останало, което трябва да направите, така че посветете 80 процента от усилията си на тях.

Въпросът за бизнес модела е много важен за всеки с У хромозоми.

УПРАЖНЕНИЕ
КРАЙЪГЪЛНИ КАМЪКА – Свалете от стената сълзливо сантименталната мисия, поставена в рамка в приемната ви и я заменете с датите, на които трябва да достигнете седемте крайъгълни камъка, изброени по-горе. Уверете се, че служителите и посетителите могат да прочетат написаното.
ЕКСТРА КРЕДИТ – Повторете процедурата при всеки нов продукт или услуга. Създайте стена на славата, която да проследява историята на вашата организация.

Предпоставки

Второ, създайте изчерпателен списък с основните предпоставки, които вие виждате пред бизнеса си. Това включва фактори като:

• измерватели за представянето на продукта или услугата
• размер на пазара
• общи граници
• обаждания към служител за продажби
• процент на превръщането на потенциалните клиенти в клиенти
• продължителност на цикъла на продажби
• възвръщаемост на инвестициите за клиента
• обаждания за техническа помощ на продадени продукти
• цикъл на плащане по разплащателни сметки и вземания
• изисквания към заплатите
• цени на продуктите и доставката
• възвръщаемост на инвестициите от клиент

Постоянно следете тези предпоставки и когато се окажат неверни, реагирайте бързо. В идеалния случай можете да обвържете тези предпоставки с един от седемте крайъгълни камъка, които вече разгледахме. И така всеки път, когато достигнете до крайъгълния камък, ще можете да тествате дадена предпоставка.

Задачи

Трето подгответе още един изчерпателен списък – този път с основните задачи, за да сте готови с дизайна, производството, продажбата, разпространението и обслужването на вашия продукт или услуга. Всички те са необходими, за да се създаде организация, въпреки че не са толкова решаващи като седемте крайъгълни камъка. Това са:

• наемане на офисни помещения
• намиране на ключови търговци
• водене на счетоводство и въвеждане на система за разплащания
• оправяне на правните документи
• закупуване на застрахователни полици

Постоянно следете… предпоставките, и ако видите проблем, реагирайте веднага.

Смисълът на това начинание е да разберете и оцените целостта на това, което вашата организация трябва да постигне и да не оставяте нищо да ви се изплъзне в първите, често еуфорични дни.

· Кой държи вашите пари в джоба си?
· Как ще ги преместите в своя джоб?

Тези въпроси не са много проницателни, но пък са лесен начин да се замислите за реалността около стартирането на бизнес – дори, и вероятно най-вече, неправителствените организации, които трябва да се борят за финансиране, без което не могат да оцелеят. Не можете да промените света, ако сте мъртъв, а когато нямате пари, вие сте мъртъв.

По-изискано казано, първият въпрос обхваща определяне на вашия клиент и болката, която той чувства. Вторият въпрос се насочва към създаването на механизъм за продажби, който да гарантира, че размерът на приходите ви ще надвиши размера на разходите. Ето няколко полезни съвета, които ще ви помогнат да разработите своя бизнес модел:

• Бъдете специфични. Колкото по-прецизно можете да опишете своя клиент, толкова по-добре. Много предприемачи се страхуват до смърт от това да не попаднат в “ниша” и по този начини да не успеят да се превърнат във вездесъщи. Въпреки това повечето успешни компании са започнали прицелвайки се в специфичен пазар и са се развили (често неочаквано) до много големи размери като са се обръщали постепенно и към други сегменти. Малцина са тръгнали от първия ден с грандиозни цели и са успели да ги постигнат.

• Придържайте се към простотата. Ако не можете да опишете своя бизнес модел с десет думи или с по-малко, вие просто нямате бизнес модел. Трябва да се спрете на приблизително десет думи – и да ги използвате мъдро чрез проста, всекидневна терминология. Избегнете модата в бизнес жаргона (стратегически, жизнено важна мисия, световна класа, синергичен, инициатор, постижим, и т.н.). Бизнес езикът не прави модела бизнес. Спомнете си бизнес модела на eBay: Той взема такса за включване на продукта плюс комисиона. Край на историята.

• Копирайте някого. Търговията съществува от много години и към днешна дата умните хора много добре са измисли почти всеки възможен бизнес модел. Можете да сте откривател в сферата на технологиите, пазарите и по отношение на клиентите, но да се трудите върху бизнес модел е лош избор. Опитайте се да адаптирате своя бизнес модел към такъв, който вече е доказал успеха си и е лесно разбираем. Имате достатъчно други битки за водене.

Последният ми съвет е да питате жени – и само жени. Според моята теория някъде дълбоко в ДНК-то на всеки мъж се крие генът “убиец”. Този ген се проявява като кара мъжете да убиват хора, животни, растения. В голяма степен обществото е потиснало действието на този ген, въпреки че да създадеш организация, чиято цел е да убие друга организация все още е нещо, което обществото определя за приемливо.

Така че да искате мнение от мъже за своя бизнес модел е безполезно, защото всеки бизнес модел изглежда добре за тези, които притежават У хромозоми. Например SUN Microsystems иска да убие Microsoft. Кога за последен път сте си купили компютър, базирай избора си на това кого иска да убие производителят на съответния компютър?

Жените, като противоположния пол, не притежават този ген “убиец”. И поради тази причини могат по-добре от мъжете да преценят приложимостта на даден бизнес модел. Не сте съгласни с мен? Книгата “Наградите Дарвин” дава неопровержими доказателства за по-добрата способност на жените да преценяват. Тези награди се връчват “на онези индивиди, които са се държали по най-идиотски начин.” Например през 1998 г. двама строителни работници починали, след като изрязали кръг на пода, а самите те били в центъра на кръга. Книгата “Наградите Дарвин” съдържа девет глави за глупави мъже и нито една за глупостта на жените. Мисля, че няма нужда от повече аргументи в подкрепа на мнението ми.

УПРАЖНЕНИЕ
СТЪПКА 1: Изчислете месечните разходи по дейността на вашата организация
СТЪПКА 2: Изчислете брутната печалба от всеки един продаден продукт
СТЪПКА 3: Разделете числото от Стъпка 1 на резултата от Стъпка 2.
СТЪПКА 4: Попитайте няколко жени дали смятат, че имате шанс да продадете необходимото количество продукти. Ако те мислят, че няма да успеете, тогава просто нямате бизнес модел.